Innovators we love: Carolin Bink, Head of Data Products bei Axel Springer, fordert Unternehmen zu mehr Mut auf

Innovators we love: Carolin Bink

Carolin Bink leitet die Data-Products-Unit bei Axel Springer und arbeitet mit ihrem Team an innovativen Datenprodukten, die den Nerv der Zeit treffen. Um die Entwicklung eines „Targeting Generators“ voranzutreiben, hat sie New Monday und den Design Sprint ins Unternehmen geholt. Die Alpha-Version des Produkts ist inzwischen online. Im Interview erzĂ€hlt Carolin, warum der Design Sprint die richtigen Voraussetzungen fĂŒr Produktentwicklungen mit Substanz schafft, wie Unternehmen Innovationen hemmen und warum sie mehr Mut brauchen, um wirklich kreativ zu sein.

 

Carolin, lass uns direkt einsteigen: Was machst du bei Axel Springer und was sind aktuelle Ziele und Herausforderungen?

Mein Team und ich sind fĂŒr alle Datenprodukte verschiedener Business Units bei Axel Springer verantwortlich und arbeiten unter anderem daran, Nutzer personalisiert anzusprechen – so wie es im Werbemarkt aktuell gewĂŒnscht ist. Man kennt das von Google und Facebook: Die haben immens viele Daten und bieten passende Selbstbuchungsplattformen. So eine Plattform fehlt uns bisher, obwohl wir tolle Daten haben. Generell sind unsere aktuellen Themen Informationsdemokratisierung und datengetriebenes Arbeiten.

Welche Rolle spielt dabei das Thema Innovation im Joballtag?

Man kann sicher sagen, dass ich immer schon eine Innovationsabteilung geleitet habe. Auch wenn das Wort nicht im Jobtitel vorkommt, wĂŒnscht man sich, dass jedes Teammitglied Innovationen vorantreibt. Und das Thema an sich wirkt ja auch erst mal sehr „sexy“ – in der Praxis sieht es aber anders aus.

 

„Innovation scheitert oft an starren Unternehmensstrukturen. Anstatt neuer Ideen entstehen Kompromisslösungen.“

 

Bedeutet das, dass Innovation an der Umsetzung scheitert?

Innovation scheitert an starren Unternehmensstrukturen. Man startet zum Beispiel mit Brainstormings und entwickelt Ideen, aber dann muss das Thema in die Unternehmensorganisation gebracht werden. Ab diesem Punkt scheitern Projekte oft, denn es wird vieles totdiskutiert, man schweift vom Kernproblem ab und auf jeder Hierarchie-Ebene will jemand involviert sein. So entstehen nur trĂ€ge Kompromisslösungen, die kaum vom Status Quo abweichen – das sind keine Innovationen.

Was können Unternehmen besser machen?

Vertrauen ist ein Punkt. Ein Chef, der erfahrene Mitarbeiter im Team hat, muss nicht immer alles wissen und jedes Detail absegnen. Perfektion ist ein unrealistisches Ziel, 80 Prozent reichen aus. Besonders große Unternehmen haben oft einfach zu wenig Mut, ihre Teams laufen zu lassen. Hier spielt auch der Punkt mit rein, dass hĂ€ufig Informationsasymmetrie herrscht. Man scheint nicht zu wollen, dass Mitarbeiter alles wissen, was natĂŒrlich Hierarchien festigt und wiederum Innovationen blockiert. Ich wĂŒnsche mir auch, dass man nicht immer auf externe Berater setzt, sondern das Innovationspotential im eigenen Team nutzt.

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„FĂŒr Innovation braucht man Zeit, Fokus und ein heterogenes Team, das sich voll einlĂ€sst. Der Design Sprint bietet das.“

 

Und wie sieht ein innovatives Arbeitsumfeld fĂŒr dich aus?

Hier kann man sich schon viel vom Design Sprint abschauen, den wir ja bereits mehrmals mit New Monday durchgefĂŒhrt haben. FĂŒr den Sprint haben wir uns als Team bewusst Zeit genommen und den ganzen Tag zusammengearbeitet. KreativitĂ€t braucht eben Raum. Smartphone und Laptop sind beim Sprint nicht dabei – denn nur so kann man sich voll einlassen. Man muss aber klar dazu sagen: Es gab auch Beschwerden, dass das Team einen Tag lang nicht erreichbar war – daran sieht man, wie schwer es ist, in diesen Strukturen innovativ zu sein und sich genug Raum und Zeit fĂŒr KreativitĂ€t freizuschaufeln.

Neben der Erkenntnis, dass KreativitÀt Raum braucht: Was hast du noch aus dem Design Sprint mitgenommen?

Zum Beispiel, dass sich die Meeting-Kultur Ă€ndern muss. Stundenlange Meetings mit 15 Teilnehmern, in denen jeder zu Wort kommt, sind nicht zielfĂŒhrend. Der Sprint zeigt: Ein Kernteam aus sieben Personen, das Experten bei Bedarf dazu holt, ist ideal. Alle sind prĂ€sent und fokussiert, basisdemokratisch werden Themen festgelegt und durch den Entscheider im Team gibt es keine ineffizienten Diskussionen. Das ist eine Arbeitsweise, die funktioniert und einen Rahmen schafft, den man sonst in Unternehmen nicht findet.

Waren das auch die GrĂŒnde, warum du den Design Sprint unbedingt mit deinem Team machen wolltest?

Ich bin damals zufĂ€llig auf den Design Sprint gestoßen. Vor einem Jahr hatten wir die Vision fĂŒr unseren „Targeting Generator“ und habe intern angefangen, nach UnterstĂŒtzung zu suchen. Wir haben mit Webdesignern drei Prototypen gebaut – und mir hat keiner gefallen. Dabei ist mir auch klargeworden: Wenn ich das Produkt jetzt gut finde, der Markt spĂ€ter aber nicht, dann ist das reine Geldverschwendung. Als ich dann vom Design Sprint gehört habe, wusste ich direkt: Das ist die Methode, die wir brauchen. Denn am Ende habe ich einen Prototyp und weiß, ob der Markt meine Idee auch gut findet.

Konzeptionsphase beim Design Sprint mit Axel Springer

„Ein Design Sprint ist die ideale Lösung fĂŒr ein komplexes Problem.“

 

Wie hast du den Design Sprint mit New Monday dann in der Praxis erlebt?

Sehr positiv. Ein Design Sprint ist die ideale Lösung fĂŒr ein komplexes Problem. Wie schon erwĂ€hnt, habe ich gelernt, wie entscheidend die Team-Zusammensetzung ist: Wenn du keinen Entscheider in der Gruppe hast, das Ergebnis nach dem Sprint vorstellst und die Idee abgelehnt wird, war alles umsonst. Andersherum klappt es auch nicht: Wenn allein Entscheider zusammensitzen und nur Politik machen. Das heterogene Team ist wirklich eine große StĂ€rke des Design Sprints. Außerdem fand ich es schön zu sehen, dass es wirklich allein darum geht, wer die besten Ideen hat – und nicht darum, wer sich am besten inszeniert.

Im Sprint kommen ja auch einige Übungen und Methoden zum Einsatz. Hast du Favoriten, die du bis heute nutzt?

Mir hat besonders die Methode der Lightning Demos gefallen. Hier verlĂ€sst man mal seine Komfortzone und den eigenen Branchen-Kosmos. Was ich außerdem gelernt habe: Fragen stellen! Fragt den Markt, fragt die Nutzer und fragt spezifisch. Der Sprint bietet zudem Raum, um auch unangenehme Fragen aufzuwerfen und Risikofaktoren mitzudenken. Und genau das braucht es, wenn man Projekte vorantreiben will, die auch langfristig funktionieren.

Auf jeden Fall. Und wie hat dir die Begleitung durch New Monday gefallen?

Es war sehr bereichernd, dass New Monday nicht nur durch den Prozess gefĂŒhrt hat, sondern auch die Rolle einer neutralen Instanz eingenommen hat, die sich negatives Feedback nicht zu Herzen nimmt und von außen auf den Prozess schaut. Außerdem hat New Monday einen super Designer an Board, der den Prototyp baut. Der Prototyp ist schließlich ein ausschlaggebendes Argument fĂŒr einen Sprint, denn man hat am Ende etwas Konkretes in der Hand. Der Prototyp ist der Nordstern, der die Vision fĂŒr alle verstĂ€ndlich macht und ist nicht so abstrakt wie ein niedergeschriebenes Konzept. Die nĂ€chsten Schritte werden so leichter.

Wie ging es denn bei euch nach dem Design Sprint weiter?

Erfolgreich. Die Alpha-Version unseres Produkts geht bald online. Es ist noch keine vollumfĂ€ngliche Technologie, aber wir haben hier in relativ kurzer Zeit einiges auf die Beine gestellt. Und ĂŒber den Namen wurde natĂŒrlich, ganz in Design-Sprint-Manier, demokratisch abgestimmt.

Danke, liebe Caro!

Mehr Infos rund um den Design Sprint findet ihr hier.